суббота, 31 мая 2014 г.

Бонсай

Когда я учился в школе, было такое железное определение состоятельности ученика: без троек. Успешность через определение минимума, а не максимума. Максимум - вещь факультативная и никого особенно не заботила. Посыл, если вдуматься, довольно противоестественный, сейчас об этом много говорят и пишут. Сэр Кен Робинсон бесподобно рассказывает о Джиллиан Линн, которую в детстве за слабую успеваемость едва не определили в школу для умственно отсталых, что не помешало ей впоследствии поставить самый прославленный мюзикл за всю историю.

Однако эти яркие примеры пока не в состоянии переломить ход дел ни в образовании, ни в управлении. Корпорации обожают планы развития сотрудников, тренинги, мероприятия по коррекции людей. При том, что учить очевидно надо не тому, что человек делает плохо, а тому, что он делает лучше всего, организации преимущественно поступают наоборот. Вина за это лежит и на менеджерах, которые хотят исправить то, что плохо, "подтянуть" сотрудников по больным предметам, в наивной надежде вырастить человека, который умеет все. И на самих людях, которые выпрашивают себе тренинги в том, что модно, престижно или денежно, надеясь таким образом стать тем, кем никогда не были. И на организациях, которые стимулируют такое поведение. В документе Personal Development Plan (PDP) есть соответствующая секция - Areas for Development - эвфемизм для «что не получается». И именно в нее так логично ложатся тренинги по презентациям для интровертов, по финансам – для прирожденных переговорщиков, по управлению - для талантливых инженеров. Все против природы - трудно, дорого и напрасно.

Будем честны: если взрослый человек совсем уж беспомощен в каком-то навыке – тренинг бессилен. Он может лишь поспособствовать движению в направлении, которое для человека естественно, и слегка это движение ускорить. Большой вопрос, могут ли люди вообще принципиально меняться, но если и могут, то точно не в ходе корпоративных тренингов.

Отчего-то управленцам непросто признать, что у каждого есть свой персональный пожизненный предел в каждой области, за которым развитие неимоверно замедляется, и нет ни малейшего смысла прилагать свехусилия в таких вот исчерпанных направлениях. Отчего-то трудно смириться с тем, чтобы люди уходили на пенсию из рядового состава, всю жизнь занимаясь тем, что получается хорошо, и не имея ни сил ни желания дослужиться до следующей ступеньки. И что каждому отпущено конечное количество трудового энтузиазма, которое не вписать в KPIs, не изменить мотивационным ораторством, не подстегнуть бизнес-кейсами об успешных (=талантливых) людях.

И все же я все чаще замечаю, что прогресс есть. К примеру, один мой знакомый довольно крупный менеджер как-то беседовал со своим другом, известным в Японии экспертом по бонсай. Он долго рассказывал ему о природе своей работы и о своих управленческих находках, пока тот не прервал его, сказав, что он и сам занимается в общем-то тем же самым. 

Главный его инструмент – естественная склонность веток тянуться к солнцу. Эта движущая сила обеспечивает 80 процентов успеха и почти не требует усилий Мастера, роль которого в том, чтобы правильно это солнце расположить. Часть веток тянется к солнцу недостаточно активно и прицельно, и нуждается в коррекции – дать дополнительную опору, слегка ограничить свободу. Большинству отстающих это помогает, остальные же нужно без колебаний отсечь, иначе пострадают как их собратья, так и композиция в целом. Идеальные принципы долгосрочного управления.





Комментариев нет:

Отправить комментарий